Beim Begriff betriebliches Gesundheitsmanagement (kurz BGM) denken viele möglicherweise als erstes an Firmenfitness. In der Tat kann Betriebssport eine Massnahme im Bereich der betrieblichen Gesundheitsförderung (kurz BGF) sein. Doch beim BGM geht es um weit mehr, denn es ist die systematische Optimierung sämtlicher betrieblicher Strukturen und Prozesse, um Arbeit, Organisation und Verhalten im Unternehmen so gesundheitsförderlich zu gestalten, dass einerseits Gefahren für die physische oder psychische Gesundheit und Krankheitsfälle der Mitarbeiter minimiert und andererseits die Mitarbeitergesundheit, Leistungsfähigkeit und Zufriedenheit gesteigert werden.
Entwicklung der BGF als Vorstufe des BGM
Das wir heute überhaupt so intensiv über betriebliche Gesundheitsförderung (kurz BGF) nachdenken ist nicht erst die Folge des demografischen Wandels oder der gestiegenen Krankheitszahlen und Kosten in Zeiten von Burn-out und anderen psychischen Erkrankungen, sondern ein Umdenkprozess der bereits in der Mitte des letzten Jahrhunderts zunehmend Bedeutung fand. Noch in der Zeit des Wirtschaftswunders nach dem zweiten Weltkrieg war es gängige Lehrmeinung des wissenschaftlichen Mainstreams, dass die Menschen aufgrund ihrer fehlerhaften Verhaltensweisen selbst für das Entstehen von Krankheiten verantwortlich sind. Aus diesem Grund sollten sie ausschliesslich von Fachleuten nicht nur in ihrem Verhalten erzogen, sondern gezielt in ihren Entscheidungen zur Vermeidung von Gesundheitsrisiken beeinflusst werden, d. h. es wurde dem einzelnen Individuum als Laien eine eigene präventive Mitwirkungskompetenz abgesprochen.
Diese Sichtweise änderte sich erst nach immer lauter werdender Kritik Ende der siebziger Jahre. An die Stelle von ausschliesslich expertenzentrierter Gesundheitserziehung trat der Gedanke der partizipativen Gesundheitsförderung. Nach und nach etablierte sich die Überzeugung, dass bei den Ursachen für Krankheitsfälle ebenso die Lebens- und vor allem Arbeitsbedingungen eine bedeutende Rolle spielen. Fortan wurde das Ziel verfolgt, ein ganzheitliches Gesundheitsverständnis zu fördern, in dem psychische, physische und soziale Bedingungen sowie Umweltfaktoren gleichzeitig auf die Gesundheit einwirken (vgl. Singer, 2010). Ausgehend von den Bemühungen der World Health Organization (WHO) und der zum Abschluss ihrer ersten internationalen Konferenz zur Gesundheitsförderung verabschiedeten Ottawa-Charta im Jahr 1986, nachdem bereits zuvor auf der Konferenz von Alma-Ata im Jahr 1978 Gesundheit als ein grundlegendes Menschenrecht deklariert wurde, beschloss die Europäische Union im Jahr 1989 eine umfassende Arbeitsschutzrichtlinie (EG-Richtlinien 89/391/EWG), welche 1996 in Deutschland im Arbeitsschutzgesetz (ArbSchG) in nationales Recht umgesetzt wurde und in der Schweiz heute Bestandteil des Arbeitsgesetzes (ArG, insbes. Art. 6 Abs. 3.) ist.
Doch bereits vor 134 Jahren, am 1. Oktober 1885, erhielten in Deutschland die Berufsgenossenschaften, als eine der fünf Säulen der Sozialversicherung (neben Krankenversicherung, Rentenversicherung, Arbeitslosenversicherung und Pflegeversicherung), den Auftrag als gesetzliche (Pflicht-)Unfallversicherung Berufskrankheiten und arbeitsbedingte Gesundheitsgefahren mit allen geeigneten Mitteln zu verhüten (§ 14 SGB VII). Ähnlich lautet es in der Schweiz in Art. 2 der Verordnung 3 zum Arbeitsgesetz „Der Arbeitgeber muss alle Massnahmen treffen, die nötig sind, um den Gesundheitsschutz zu wahren und zu verbessern und die physische und psychische Gesundheit der Arbeitnehmer zu gewährleisten.“ Und mit dem bundesdeutschen Gesundheitsreformgesetz wurde 1989 in § 20 SGB V festgelegt, Gesundheitsförderung und Prävention ebenso zur Pflichtleistung der gesetzlichen Krankenkassen zu machen.
Neben den Aspekten der gesamtgesellschaftlichen Pflicht zur Erhaltung der allgemeinen Volksgesundheit und der moralischen Verantwortung der Arbeitgeber zum Schutz der Mitarbeiterschaft gibt es noch eine bedeutsame ökonomische Seite, die letztendlich selbst den letzten Stake- und Shareholder zur Umsetzung eines modernen betrieblichen Gesundheitsmanagement überzeugen dürfte: In früheren Zeiten waren Arbeitgeber in der „Übermacht“, da es ein übergrosses Angebot an Arbeitskräften gab und die Märkte meist ausreichend Absatz boten. Heute sind in Zeiten globalisierter Märkte die Unternehmen dazu verdammt, im Rahmen des immer härter werdenden Wettbewerbs, ihr Controlling soweit zu professionalisieren, dass sie ihre Kosten bis ins kleinste Detail optimieren können. Der Arbeitnehmer ist dabei zwar zumeist immer noch ein wesentlicher Kostenfaktor, jedoch mittlerweile aufgrund des Fachkräftemangels zu einer sehr wertvollen und alles entscheidenden Ressource geworden.
Ohne Schweiss kein Preis
Um ein Wirtschaftsunternehmen nachhaltig zu erhalten bedarf es schlussendlich immer eines Gewinns. Ein Unternehmen ohne Gewinn kann weder investieren noch strategisch agieren und damit am Ende meist nicht einmal mehr reagieren. Wer einmal in diesen Krisenstrudel hineingerät hat es sehr schwer, denn zumeist verlassen die klügsten Köpfe und besten Mitarbeiter als erstes das Unternehmen, was die Abwärtsspirale meist noch mehr beschleunigt. Umgekehrt können engagierte, leistungsfähige und loyale Mitarbeiter aus einem kriselnden ein gesundes und profitables Unternehmen machen, was neue innovative und qualifizierte Mitarbeiter anzieht und wiederum zu einer Aufwärtsspirale führt.
Grafik: Mitarbeiter-Gewinn-Kreislauf. Quelle: Pauling
Es gibt also eine, in meinen Augen, sehr wesentliche Beziehung zwischen dem sprichwörtlichen Schweiss der Mitarbeiter und Gewinn und damit Überleben des Unternehmens. Die Grafik soll dies verdeutlichen. Die Mitarbeiter bilden die Basis des Kreislaufs und sorgen, wenn sie gesund, leistungsfähig und motiviert sind einerseits für die Erstellung qualitativer Produkte/Leistungen und andererseits durch ihre positive Überzeugung von der Arbeit und ihre Identifikation mit dem Unternehmen für ein gutes Image. Gute Produkte bzw. Dienstleistungen überzeugen am Markt und ein guter Leumund wirkt absatzfördernd, was wiederum die Marke insgesamt stärkt. Das beste gegenteilige Beispiel ist sicher die Schlecker-Pleite. Die Mitarbeiter wurden so schlecht behandelt, dass diese kaum noch vom eigenen Unternehmen überzeugt waren und sich über die Medien massiv Luft verschafften. Dieses negative Image verbreitete sich nachhaltig in der Öffentlichkeit, was zum deutlichen Kundenverlust, zu einer nachhaltigen Beschädigung der Marke Schlecker und damit zum Beginn des Endes des Unternehmens führte. Demgegenüber ist die Drogeriekette DM ein positives Beispiel. Hier ist in der Öffentlichkeit weithin bekannt, dass der Firmeninhaber bewusst statt auf Profit auf Nachhaltigkeit und vor allem auf zufriedene Mitarbeiter setzt.
Glückliche Mitarbeiter, die zudem signifikant weniger krank sind, liefern nicht nur bessere Produkte/Leistungen als Mitbewerber, sondern verursachen auch erheblich geringere Kosten. Durch geringere Inventur-, Produktionsverluste, Reklamationen und Garantie- bzw. Gewährleistungsfälle sowie geringere Ausfall-/Krankheitskosten werden die Kosten insgesamt verringert und demgegenüber der Umsatz gesteigert. Schlussendlich wird der Gewinn erhöht, was wiederum den Mitarbeitern durch Verbesserung und Investitionen ins Unternehmen, z. B. für bessere Arbeitsausstattung und -bedingungen, oder über eine Mitarbeiterbeteiligung zugutekommt, z. B. durch jährliche Erfolgsprämien.
Gesundheit als Schlüssel zum Erfolg
Auch wenn der Punkt „gesund“ als einer von vielen Aspekten in der Grafik nur am Rande aufgeführt ist, spielt er, nach meiner Ansicht, als Turnaroundmanager eine zentrale Rolle. Nicht selten entwickelt sich insbesondere in KMUs aus einer mangelnden Gesundheit der Mitarbeiter eine Unternehmenskrise. Aus meiner Erfahrung ist die Verschlechterung der Gesundheit das Symptom für Mängel in den Organisationsstrukturen bzw. Arbeitsabläufen, suboptimales Führungsverhalten und Kommunikations- bzw. Informationsdefizite.
Um dies zu verdeutlichen, möchte ich ein eindrucksvolles Beispiel geben: In einem Unternehmen lag eine deutliche Zielkrise (Erfolgskrise) mit der Folge einer Entwicklungskrise (Wachstumskrise) vor. Der bisherige erfolglose Lösungsversuch der Geschäftsführung war es, mit der Brechstange die Leistung (Relation von Personalkosten zu Umsatz) erhöhen zu wollen, indem der Personaleinsatz radikal reduziert wurde. Nach einer ersten überschlägigen Misserfolgsanalyse war klar, dass zu diesem Zeitpunkt der sinkende Umsatz eine kaum zu steigernde Variable war. Daher sollte in der weiteren strategischen Ursachenanalyse der Fokus auf die beiden grössten Verlustbringer, Personalkosten (Krankheit und Personalfluktuation) und Inventurverlust (nicht verkaufsfähige Waren, Kassendifferenzen, Warenschwund) liegen. Bei dieser intensiven Begutachtung der einzelnen Arbeitsplätze und der sie verbindenden betrieblichen Abläufe und Organisationsstrukturen fiel auf, dass die Mitarbeiter oft über Kopfschmerzen und geringe Konzentration klagten und neben typischen Muskel- und Skeletterkrankungen vor allem psychosomatische Beschwerden und Infektionen sowie bei den Damen Blasenentzündungen auftraten. Durch die mangelnde Konzentration schlichen sich immer wieder Fehler in die Abläufe ein. Das körperliche Wohlbefinden sank mehr als deutlich über den Tagesablauf, was besonders im letzten Drittel der Schicht zu signifikanten Leitungseinbussen führte. Aus vertraulichen Gesprächen mit den Mitarbeitern trat zudem zutage, dass die negativen Leistungswerte und das Verfehlen der Zielvorgaben regelmässig in den wöchentlichen und monatlichen Charts von der übergeordneten Führung angeprangert wurden. Als Konsequenz wurden ihnen die Boni gestrichen und speziellen Aktionsprogrammen eingeführt, die zu noch mehr Arbeitsbelastung führten und als klare Bestrafungsmassnahme empfunden wurden. Es kam zu erheblichen Motivationsverlusten und grosser Wut auf „die da oben“. Da auf die angebliche „Rebellion“ der Mitarbeiter jedoch nur mit noch mehr autoritärer Härte reagiert wurde, waren die Mitarbeiter schlussendlich frustriert und vollständig ausgebrannt. Viele resignierten, gaben sich auf, meldeten sich häufiger krank oder kündigten bzw. suchten bereits aktiv nach neuen Stellen.
Eine Flasche Wasser verändert alles
Im Rahmen des Turnaround, bei dem neben der Restrukturierung und Veränderung der Organisationsstrukturen bzw. Betriebs-/Arbeitsabläufe, ein Changemanagement in der Führung sowie die Einführung eines BGM umgesetzt wurden, gelang es den Krankenstand im Vergleich zum Vorjahr um über 90 Prozent und den Inventurverlust um über 50 Prozent zu senken, so dass am Ende ein sechsstelliger Betrag eingespart und darüber hinaus im Folgejahr der Umsatz und schlussendlich die Nettorendite um 33 Prozent gesteigert werden konnte.
Dieses Ergebnis konnte erzielt werden, da direkt an der Wurzel des Übels angesetzt wurde. Es stellte sich heraus, dass die Mitarbeiter chronisch dehydriert und unterversorgt waren. Dies resultierte aus drei Gründen, erstens war es den Mitarbeitern nicht gestattet, direkt an ihrem Arbeitsplatz eine Getränkeflasche abzustellen, was jedoch nicht aufgrund von Sicherheits- oder Hygienebestimmungen galt, sondern das Management begründete dies mit ästhetischen Aspekten in der Kundenwahrnehmung und der Überzeugung, dass die Pausen im Sozialraum ausreichend Zeit zum Essen und Trinken böten. Der zweite Grund war, dass Mitarbeiter selbst nicht vor Schichtbeginn oder in den Pausen tranken oder ausreichend assen, damit sie nicht auf Toilette gehen müssten. Dies lag nicht etwa daran, dass sie dies nicht gedurft, jedoch praktisch nicht gekonnt hätten, da gemäss der Arbeitsanweisung vor jedem Verlassen des Arbeitsplatzes aus „Sicherheitsgründen“, was in Wahrheit jedoch nur der Mitarbeiterüberwachung und Diebstahl-/Betrugsprävention dienen sollte, im Vier-Augen-Prinzip und mit schriftlicher Dokumentation übergeben werden musste, was aus Zeit- und Kollegenmangel in der Praxis natürlich nicht realisierbar war. Der dritte Grund war, dass selbst die gesetzlichen Pausenzeiten nicht eingehalten werden konnten, d. h. die Mitarbeiter hatten nie eine reale Chance während der Schicht auch nur für einen kurzen Augenblick auszuruhen, sich zu stärken oder eben auf die Toilette zu gehen. Zudem war es aufgrund der angespannten Personallage an der Tagesordnung, was neben der Krankheit der Kollegen vor allem auf die Personalreduzierung zurückzuführen war, dass die Mitarbeiter Überstunden machen mussten, so dass es statt der acht Stunden Schichten meist nicht unter zehn Stunden blieb, wobei die Pausen zwar abgezogen, jedoch die Überstunden nicht aufgeschrieben wurden. Dass die gesetzliche durchschnittliche wöchentliche Höchstarbeitszeit regelmässig überschritten und der Schutz der Wochenenden und Urlaube nicht eingehalten wurde, war der Punkt auf dem i. Und als ob das nicht genug gewesen wäre, gab es noch eine Reihe von anderen negativen Einflüssen, die im Rahmen der Gefährdungsbeurteilung theoretisch hätten bekannt sein müssen, z. B. Arbeitsplatzergonomie.
Man muss kein Mediziner oder Psychologe sein, um sich vorstellen zu können, was mit einem (weiblichen) Körper passiert der Wochen, Monate oder sogar Jahre täglich zehn Stunden, fünf bis sechs Tage die Woche, ohne Trinken und kaum Nährstoffversorgung einer körperlich höchst anstrengenden, psychisch sehr anspruchsvollen und aufgrund des hohen Kundenverkehrs stressvollen Tätigkeit fehlerfrei nachgehen soll und dann obendrein vom Arbeitgeber noch ständig im eigenen Empfinden überwacht, verdächtigt, ausgebeutet und drangsaliert wird.
Die dringenden direkten Änderungen waren klar, die Mitarbeiter bekamen nicht nur Getränkeflaschen direkt in Griffweite, sondern ebenso Toilettengänge, aktive und „chillige“ Pausen, kostenlose gesunde Snacks sowie die Einhaltung ihrer Arbeits-/Pausenzeiten.
Komplexe interdisziplinäre Herausforderung
Was in diesem Beispiel als Lösungsmassnahme so einfach klingt, ist in der Realität selbstverständlich ein viel umfangreicherer Entwicklungsprozess, der noch weit mehr interdiszi-plinäre Handlungen umfasst. Und dass die Misserfolgsanalyse einer betrieblichen Krise meist nicht zu einem so eindimensionalen Ergebnis als Ursache führt, sondern es oft ein Beziehungsgeflecht von sich gegenseitig bedingenden und beeinflussenden Faktoren ist, wird ebenfalls unterstrichen.
Warum sich dennoch jedes Unternehmen jederzeit Gedanken ums BGM machen muss, ist relativ einfach zu erklären: Eine Unternehmenskrise kann mit einem Pilz verglichen werden. Wenn der Schimmel auf einem Lebensmittel zu sehen ist, hat er sich zuvor bereits im inneren ausgebreitet. Das Lebensmittel ist jedoch nicht erst schlecht, wenn der Schimmel sichtbar ist, sondern es ist bereits viel früher verdorben und kann beim Verzehr toxisch wirken. Eine Krise wächst im Unternehmen ebenso wie ein Pilz und die Insolvenz ist die finale sichtbare Blüte. Doch leider sehen in der Realität viele Manager den Wald vor lauter Bäumen nicht und erkennen einen Giftpilz selbst dann nicht, wenn er ihnen direkt vor der Nase wächst. Das BGM muss also möglichst früh aktiviert werden, damit es im Sinne einer Impfung die Mitarbeiter als Herzstück das Unternehmen vor dem Verderben schützt.
In der Umsetzung reicht es aber nicht aus, einen Mitarbeiter nur mit einem zusätzlichen Titel als „beauftragten für betriebliche Gesundheitsförderung“ zu schmücken, ihn auf einen Tageslehrgang zu schicken und dann Berichte für die Ablage schreiben zu lassen. Es bedarf professionellem Know-how, ein BGM im Unternehmen zu betreuen, wozu bei KMUs bzw. Einzelstudios, die sich keine eigene Vollzeitstelle eines BGM Referenten leisten können, auch ein externer Experte als Dienstleister beauftragt werden kann. Noch viel mehr bedarf es aber den Willen zum Change bei allen Stake- und Shareholder im Unternehmen. Dazu wird es nicht nur notwendig sein, gewohnte Muster zu durchbrechen und die persönlichen Einstellungen und Gewohnheiten zu verändern, sondern ein BGM kann nicht ohne eine direkte Integration in die Organisationsstruktur funktionieren. Ebenso bedarf es einer Einordnung auf höchster Führungsebene, denn ein BGM ist nicht nur dazu da zu hinterfragen, sondern auch Handlungskonzepte zu entwickeln, was schlussendlich zur Restrukturierung des gesamten Unternehmens führen kann. Änderungen müssen zwar oft direkt an der Basis bzw. vorderster Front erfolgen, jedoch haben sie nur mit uneingeschränkter Rückendeckung und dem glänzenden Vorbild von ganz oben Erfolg.
Fazit
Ein BGM ist nicht nur notwendig, weil es eine gesetzliche oder moralische Pflichtfüllung ist, sondern es ist unerlässlich, weil es dem Schutz der Mitarbeiter und damit der wertvollsten Unternehmensressource dient. Es ist einerseits ein Gewinn für die Mitarbeiter, anderseits ein Gewinn für das Unternehmen und am Ende auch für die Kunden. Der Gewinn kann nicht nur in konkreten Kennzahlen, sondern ebenso über die, von den Mitarbeitern gegenüber ihrem Unternehmen abgegebenen Bewertungen gemessen werden. Letzteres bedeutet im positiven Fall eine Aufwertung des Unternehmens als Marke im Sinne von Employer Branding, das in Zeiten des demografischen Wandels und Fachkräftemangels zur Vermeidung einer Strukturkrise wichtiger denn je ist. Da BGM eine höchst komplexe Herausforderung ist, die betriebswirtschaftliche Erfahrungen im Turnaround, die Re-strukturierung und Unternehmensführung über (wirtschafts-)psychologische Kompetenzen im Changemanagement und Coaching bis zu fundierte sport-/gesundheitswiss-enschaftliche Grundlagen erfordert, müssen vor allem die Stakeholder dazu bereit sein, die Hilfe von Experten anzunehmen und sie in die Entscheidungsprozesse aktiv mit einzubinden. Sollte dies gelingen, kann BGM wesentlich zu einer gesunden und zufriedenen Mitarbeiterschaft beitragen, die durch ihre Loyalität und Leistungsfähigkeit einen grossen Beitrag zum nachhaltigen Erfolg des Unternehmens leisten wird.
Quellen:
- Singer S. (2010) Entstehung des Betrieblichen Gesundheitsmanagements. In: Esslinger A.S., Emmert M., Schöffski O. (eds) Betriebliches Gesundheitsmanagement. 25-48. Gabler
- Singer S., Neumann A. (2010) Beweggründe für ein Betriebliches Gesundheitsmanagement und seine Integration. In: Esslinger A.S., Emmert M., Schöffski O. (eds) Betriebliches Gesundheitsmanagement. 49-66. Gabler
- Huber S. (2010) Betriebliches Gesundheitsmanagement und Personalmanagement. In: Esslinger A.S., Emmert M., Schöffski O. (eds) Betriebliches Gesundheitsmanagement. 67-87. Gabler
