Unternehmerische Risiken– wie geht man damit um?

Als Selbstständiger oder Unternehmer ist man ständig mit finanziellen sowie unternehmerischen Risiken konfrontiert, denn immer wieder verändern neue Trends und Entwicklungen den Markt. Bestehende Wettbewerber, Neueinsteiger und Ersatzprodukte können von heute auf morgen zu einer grossen Gefahr werden und Krisen wie die aktuelle Corona-Pandemie können die gesamte Branche erschüttern. Wie man mit solchen Situationen umgeht, Risiken reduziert und sich langfristig auf sie vorbereitet, erfahren Sie in diesem Artikel.

Risiko ist nicht gleich Risiko! Es gibt ganz unterschiedliche Arten von unternehmerischen Risiken, denen Selbstständige und Unternehmer heutzutage ausgesetzt sind.

«Das Gefährliche am Risiko ist nie das Risiko selbst, sondern wie man mit ihm umgeht.»

Felix Gerg (Experte für digitale Produkte und Prozesse)

Auf einen Blick: die vier Risikoarten

Nach Fredmund Malik haben innovative Unternehmer in der Regel ein zwiespältiges Verhältnis zum Thema Risiko. Einerseits wissen sie, dass unternehmerische Erfolge eng mit der Risikobereitschaft verbunden sind. Andererseits ist ihnen aber auch bewusst, dass zu hohe Risiken zum Untergang bzw. zur finanziellen Schieflage des Unternehmens führen können. Sie sind aber in der Lage, die verschiedenen Risikoarten klar voneinander abzugrenzen, um im unternehmerischen Alltag sinnvolle Entscheidungen treffen zu können.

Die vier Risikoarten, die Malik (2014) hier unterscheidet sind:

1. Das Risiko, das unvermeidlich mit allem Wirtschaften verbunden ist: So wie das Leben an sich schon Lebensgefahr bedeutet, ist auch in der Unternehmenswelt nichts sicher. Die Gefahr des Scheiterns besteht immer.
2. Das darüber hinausgehende zusätzliche Risiko, das man eingehen kann: Hier besteht die Gefahr, dass man „ein blaues Auge“ davonträgt, aber es kommt nicht zum absoluten Scheitern.
3. Das weiterführende Risiko, das man definitiv nicht eingehen kann: Der Eintritt des Risikofalls würde das unternehmerische bzw. persönliche Ende bedeuten.
4. Das Risiko, das man eingehen muss, weil man keine andere Wahl hat: Das Nichteingehen des Risikos würde den unternehmerischen Tod bedeuten.

Wie geht man mit den unterschiedlichen Risikoarten um?

Alle Beteiligten müssen sich mit dem Risiko der ersten Art «anfreunden». Jeder Selbstständige und Unternehmer muss mit der Gefahr des Scheiterns leben, wie auch jeder Angestellte im schlimmsten Fall mit einem Jobverlust rechnen muss. Zusätzliche Risiken der zweiten Art kann man eingehen, sofern das Ganze in einem beherrschbaren Rahmen bleibt und nur ein überschaubares Restrisiko besteht.

Unbedingt gemieden werden müssen Risiken der dritten Art. Wenn das Worst-Case-Szenario bei einer unternehmerischen Entscheidung den finanziellen Ruin bedeuten kann, darf dieses Risiko unter keinen Umständen eingegangen werden, egal wie hoch die voraus-sichtliche Rendite und die Wahrscheinlichkeit auf Erfolg sind. Das Ziel sollte hier sein, alternative Wege zu finden, die aus dem Risiko der dritten Art eines der zweiten Art machen. Die Möglichkeiten sind dabei kluge Vertragsgestaltungen oder die Zusammenarbeit mit weiteren Partnern, die das Risiko (mit-)tragen können.

Steht ein Unternehmer aber finanziell «mit dem Rücken zur Wand» und das Nichteingehen des Risikos würde den sicheren «Tod» des Unternehmens bedeuten (Risikoart 4), wie es häufig bei Innovationen oder in Krisen der Fall ist, muss das unternehmerische Risiko eingegangen werden.

Wie sieht es in der Branche aus?

In der Regel sind die klassischen Geschäftsmodelle in der Fitness- und Gesundheitsbranche sehr kapitalintensiv. Da das unternehmerische Risiko meist mit der Höhe des finanziellen Investments steigt, sind viele Akteure der Branche damit generell schon erhöhten Risiken ausgesetzt. Diese Situation verschärft sich umso mehr, je höher die Fixkosten sind und je stärker das Unternehmen fremdkapitalfinanziert ist. Denn damit steigt auch die Abhängigkeit von Fremdkapital und von Kreditgebern wie Banken, Investoren usw.

Gerade in der heutigen, schnelllebigen Zeit ist zudem die Anpassungsfähigkeit eines Unternehmens deutlich wichtiger für den langfristigen Erfolg geworden als dessen tatsächliche Grösse. Da die klassischen Geschäftsmodelle in der Fitnessbranche oft recht starr sind, weil ein Grossteil des Kapitals in die Anlagen geflossen ist, steigen die unternehmerischen Risiken hier zusätzlich.

Mikrocenter, Special-Interest-Anbieter und Selbstständige, z. B. Personal Trainer, deren Geschäftsmodelle aufgrund der Marktentwicklungen und Branchentrends der letzten Jahre immer populärer werden, da sie viele unternehmerische Möglichkeiten bieten, haben hier einige Vorteile: Aufgrund ihrer überschaubaren Grösse und schlanken Prozesse können sie sich oft deutlich schneller und besser an Marktveränderungen anpassen. Zudem haben sie wegen geringerer Investitionsvolumina und vergleichsweise wenig Fixkosten, ein reduziertes unternehmerisches Risiko.

Risiken einer Spezialisierung bedenken

Es lauern auch im Nischenmarkt strategische Gefahren: Wer sich auf ein bestimmtes Leistungsangebot als Problemlösung konzentriert (z. B. auf eine bestimmte Trainingsform/ein bestimmtes Trainingssystem) setzt sich hohen Spezialisierungsrisiken aus. Sobald es zu veränderten Marktbedingungen kommt oder innovative Wertangebote der Mitbewerber das Kundenproblem besser lösen, kann die eigene Existenz schnell in Gefahr geraten.

Eine Spezialisierung muss daher immer mit Blick auf einen konstanten Kundennutzen vorgenommen werden (z. B. Schmerzreduktion, Muskel-aufbau, effektives und zeitsparendes Training) und darf nie auf einer variablen Problemlösung basieren. Je stärker die Unternehmensstrategie auf die eigene Zielgruppe ausgerichtet ist und je offener, innovativer und flexibler das Unternehmen dabei agiert, desto weniger Risiken setzt es sich aus (Friedrich, Malik & Seiwert, 2009, S. 208).

Solide Finanzplanung als entscheidender Faktor

Eine solide Finanzplanung sowie die Sicherung der Liquidität und damit die Wahrung der Flexibilität sind neben diesen strategischen Aspekten die Basis zur Reduktion unternehmerischer Risiken, denn Liquidität bedeutet immer auch Handlungsfähigkeit.

Wichtige Fragen an dieser Stelle sind u. a.:

• Wie viele Monate brauchen Sie, um Ihr Geschäftsmodell im Worst–Case-Szenario neu auszurichten?
• Wie hoch sind Ihre monatlichen Fixkosten?
• Wie flexibel ist Ihre Kostenstruktur?
• Wie viele finanzielle Reserven haben Sie zurückgelegt?

Je stärker die zu erwartenden Umsatzschwankungen im Geschäftsmodell sein können, desto flexibler muss die Kostenstruktur bleiben. Die liquiden Rücklagen sollten unter Berücksichtigung des Minimalumsatzes im Worst-Case-Szenario für mindestens sechs Monate reichen. Auch wenn dieses Ziel für viele Unternehmer im ersten Moment vielleicht realitätsfern erscheint, ist es mit einem stimmigen Geschäftsmodell und einer soliden Finanzplanung durchaus realisierbar und schafft Planungssicherheit.

Trotz der wirtschaftlich «fetten Jahre» seit 2008 war vor der Corona-Krise zumindest ein Teil der Unternehmen in Deutschland sehr wahrscheinlich weit von dieser unternehmerischen Sicherheit entfernt bzw. haben diese finanziellen Reserven nicht gebildet. Es besteht Handlungsbedarf, um zukünftig für Krisen bzw. Marktveränderungen ausreichend gewappnet zu sein.

Fazit

Wie wichtig es ist, die verschiedenen Risikoarten klar voneinander abzugrenzen und auf ein mögliches Worst-Case-Szenario vorbereitet zu sein, hat die Corona-Krise gezeigt. Mit den richtigen Strategien und einem soliden Finanzplan können viele Risiken reduziert werden. 

Das Gefährliche am Risiko ist nie das Risiko selbst, sondern wie WIR damit umgehen. Dies sollten wir als Selbstständige oder Unternehmer bei all unseren unternehmerischen Entscheidungen deshalb immer im Hinterkopf behalten.

Literaturliste

• Friedrich, K.; Malik, F. & Seiwert, L. (2009). Das große 1×1 der Erfolgsstrategie: EKS – Die Strategie für die neue Wirtschaft (13., völlig überarbeitete und erweiterte Neuauflage). Offenbach: GABAL-Verlag.
• Malik, F. (2014). Wenn Grenzen keine sind: Management und Bergsteigen. Frankfurt am Main: Campus-Verlag.