Arbeits- und Organisationspsychologie für die Praxis Mitarbeitermotivation – die Kernkompetenz der Führungskraft

Ein glücklicher Arbeitnehmer ist motivierter, effizienter und entsprechend lukrativer für ein Unternehmen als ein unglücklicher Mitarbeiter. Dabei spielen die Werte «Sinnhaftigkeit» und «Vertrauen» sowie die Wechselwirkungen zwischen menschlichem Handeln und unternehmerischen Strukturen eine immer grössere Rolle. Auf welche Fähigkeiten es bei einer guten Führungskraft tatsächlich ankommt und wie man sie erwerben kann, erfahren Sie in diesem Artikel.

In Unternehmen haben heutzutage ökonomische Faktoren, wie z. B. Vertrauen, einen hohen Stellenwert. Ein funktionierendes Wertesystem spiegelt sich in der Organisationskultur wider, die Identität stiftet, Unternehmens- sowie Mitarbeiterziele und Kundenorientierung miteinander vereint. Um leistungsbereite Mitarbeiter zu gewinnen und langfristig zu binden, ist es wichtig, die Unternehmenswerte klar zu vermitteln, sie auch zu leben und dafür zu sorgen, dass sie mit den persönlichen Belangen der Mitarbeiter im Einklang stehen. Dazu ist eine werteorientierte Führung notwendig. Damit haben Führungskräfte für die Mitarbeiterbindung und somit auch für den Erfolg des Unternehmens eine Schlüsselfunktion inne. Der amerikanische Geschäftsmann Jack Welch verdeutlichte dies einmal mit der Frage: «Wer ist im Sport wichtiger – der Trainer und Mannschaftsbetreuer oder der Kassenwart des Vereins?»

Tab. 1: Checkliste (derzeit kein Handlungsbedarf (grün), Handlungsbedarf (gelb), dringender Handlungsbedarf (rot)) (©DHfPG/BSA)

Führungskräfte: Bedeutung und Rolle

Die in einem Unternehmen agierenden Führungskräfte lassen sich als «Sinngeber» beschreiben. Wenn die Mitarbeiter in den Arbeitsaufgaben, die umgesetzt werden müssen, einen Sinn sehen und damit ihr eigenes Handeln als wichtig erleben, ist dies ein guter Nährboden für eine starke Unternehmensbindung. Diese Einstellung zu fördern ist vor allem die Aufgabe der Führungskraft. Eine werteorientierte und somit auch wertschätzende Führung beginnt mit dem Nachdenken der Führungskraft über ihr Selbstbild. Nur wer sich selbst reflektiert und versteht, ist auch in der Lage, seinen Führungsstil zu hinterfragen und ihn an die jeweiligen Mitarbeiter anzupassen. Werteorientierte Führung bedeutet auch eine Führung «passend zur Lebenswelt». Wie können Führungskräfte nun unterstützt werden, damit sie den Spagat schaffen zwischen der Berücksichtigung der Mitarbeiterziele, den ständigen Turbulenzen und dem Anspruch einer Effizienzsteigerung seitens der Shareholder, denen sie gerecht werden müssen? Damit Führungskräfte im Rahmen ihrer umfassenden Aufgaben ihre Schlüsselrolle auch angemessen ausfüllen können, ist Unterstützung bei der Entwicklung bestimmter Kompetenzen erforderlich.

Führungsspanne

«Die ‹Führungsspanne› beschreibt, wie viele Mitarbeiter einer Führungskraft unterstehen und von ihr zu betreuen sind. Unter einer ‹kleinen Führungsspanne› wird eine überschaubare Anzahl von Mitarbeitern zu einer Führungskraft verstanden, welche in der Regel im einstelligen Bereich liegt» (IFAA, 2016). Damit verbunden profitieren Unternehmen von mehr Ruhe in der Organisation, was wiederum eine Reduzierung von kognitiven Belastungen bewirken und somit zu weniger Stress führen kann. Zudem ist unmittelbar vor Ort eine Problembesprechung und -lösung in enger Abstimmung zwischen Mitarbeitern und Führungskräften möglich. Weitere Vorteile können eine höhere Mitarbeitermotivation und eine sinkende Abwesenheitsquote sein (IFAA, 2016).

«Gehirngerechte Führung»

Eine sogenannte gehirngerechte Selbstführung bedeutet laut Hoffmann (2019, S. 112), «dass eine Führungskraft in Führungssituationen mit einer hohen Sensibilität und einem Verständnis der inneren Prozesse in einem bewussten Annäherungsmodus wahrnehmen, bewerten, entscheiden und handeln kann». Daneben schafft eine sogenannte gehirngerechte Mitarbeiterführung «optimale Rahmenbedingungen, in denen sich alle Beteiligten wohlfühlen und ihre Energie gemeinsam für ein übergeordnetes Ziel einsetzen können» (Hoffmann, 2019, S. 136). In der Führungspraxis ist es daher besonders wichtig, die Balance von Emotionen und kognitivem Denken, von Wirtschaftlichkeit und Menschlichkeit in der Führung, aber eben auch von menschlichen Grundbedürfnissen und deren Befriedigung zu berücksichtigen.

«Dienst nach Vorschrift» vermeiden

Die innere Kündigung, auch häufig als «Dienst nach Vorschrift» umschrieben, wird definiert als eine Arbeitshaltung, die geprägt ist durch ein innerliches Distanzieren von den Inhalten und Aufgaben sowie dem Kollegenkreis. Kennzeichnend sind eine reduzierte Einsatzbereitschaft und eine resignierte Grundhaltung gegenüber der Arbeitssituation oder Tätigkeit (Scheibner, Hapkemeyer & Banko, 2016). Als Ursache einer inneren Kündigung wird häufig eine Störung des Austauschverhältnisses zwischen Beschäftigten und Führungskräften genannt (Scheibner, Hapkemeyer & Banko, 2016; Schmitz & Voreck, 2011). Zu Führungsfehlern zählen laut Brinkmann und Stapf (2005) geringe Gesprächsbereitschaft, Eingriffe in die Kompetenzbereiche der Beschäftigten, negatives Informationsverhalten, mangelnde/fehlerhafte Kommunikation und unzureichende Partizipation. Dennoch kann einer inneren Kündigung durch die Förderung des Engagements der Beschäftigten sowie durch das infolge des Führungsverhaltens entgegengebrachte Vertrauen vorgebeugt werden.

Inputvariablen für effektive Zusammenarbeit

Das Input-Process-Output-Modell basiert auf der Annahme, dass die Eigenschaften der Gruppe bzw. des Teams, die Art der zu bewältigenden Tätigkeit, der kulturelle sowie der organisationale Kontext massgeblich die nachgeschalteten Prozesse und somit auch die Ergebnisse bzw. Konsequenzen der Zusammenarbeit bestimmen (vgl. Abb. 1). In diesem Modell wird von sogenannten Inputvariablen gesprochen. Diese können effektives Zusammenarbeiten positiv beeinflussen sowie günstige Voraussetzungen schaffen und sind deshalb anzustreben (Ullmann & Jörg, 2019, S. 413–414). Hierbei obliegt es der Führungskraft, Inputvariablen zu fördern und parallel ungünstige Faktoren zu vermeiden.

Fazit und praktische Relevanz

Es ist für Führungskräfte besonders empfehlenswert, ein spezifisches Coaching zu absolvieren, das durch Reflexion der eigenen Motivation für mehr Freude und Effizienz im Führungsalltag sorgt. In der Praxis bedeutet dies, aktiv zu werden, die Herausforderungen der Führungsaufgabe als Potenzial zu nutzen und die Organisationsmitglieder dabei zu unterstützen, ihre Arbeit als sinnvoll und wertschätzend zu erleben. Um dies langfristig und nachhaltig zu erreichen, bedarf es strategisch ausgerichteter Organisationsprozesse, die die Notwendigkeit von Schulungen für die Personalverantwortlichen nicht nur erkennen lassen, um die dafür erforderlichen Kompetenzen zu entwickeln, sondern auch um entsprechende Massnahmen umzusetzen. Ein wesentliches Kriterium ist die Partizipation: Sorgen Führungskräfte dafür, dass Mitarbeiter ausreichend in Prozesse bzw. in den Berufsalltag involviert werden und ihre Erfahrungen und Meinungen einbringen dürfen, so wird dies als wertschätzend und motivierend erlebt.

Anhand der Checkliste «Zeitlose Elemente der Führung» (vgl. Tab. 1) können Sie Ihren eigenen Führungsstil auf «gehirngerechte Führung» reflektieren.

Auszug aus der Literaturliste

• Van Dick, R. & West, M. A. (2013). Teamwork, Teamdiagnose, Teamentwicklung (2. Aufl.). Göttingen: Hogrefe.
• Hoffmann, C. (2019). Gehirngerechte Führung. Wirkungsvoll führen nach neuropsychologischen Erkenntnissen. Berlin: Springer.

Für eine vollständige Literaturliste kontaktieren Sie bitte marketing@dhfpg-bsa.de.